Peloton ha logrado superar una crisis de liquidez inminente tras una significativa refinanciación de su deuda, pero la compañía aún enfrenta grandes desafíos para reorganizar su negocio y recuperar la rentabilidad.

A finales de mayo, la empresa de fitness conectado obtuvo un nuevo préstamo a plazo de $1,000 millones, recaudó $350 millones en bonos convertibles y aseguró una línea de crédito de $100 millones de JP Morgan y Goldman Sachs, todos con vencimiento en 2029.

La refinanciación redujo la deuda de Peloton de aproximadamente $1,750 millones a alrededor de $1,550 millones y pospuso las fechas de vencimiento de los préstamos, que probablemente no habría podido pagar con su efectivo disponible.

Antes de la refinanciación, Peloton habría tenido que pagar alrededor de $800 millones de su deuda para noviembre de 2025. De haber logrado esto, aún tendría que enfrentar otros $200 millones en deudas con vencimiento aproximadamente tres meses después. Además, el préstamo a plazo vencía en mayo de 2027.

Para Peloton, que no ha obtenido ganancias netas desde diciembre de 2020 y ha visto disminuir sus ventas durante nueve trimestres consecutivos, la acumulación de deudas representaba una amenaza existencial y aumentaba las preocupaciones de los inversores sobre una posible bancarrota.

Con la refinanciación, Peloton ha aliviado las preocupaciones de los inversores sobre su liquidez y ha ganado tiempo para intentar revitalizar su negocio.

El éxito en asegurar estos préstamos indica que los inversores creen en su capacidad para reestructurar su negocio y eventualmente pagar sus deudas, señalaron expertos en reestructuración a CNBC.

“Esta refinanciación nos coloca en una posición mucho mejor para un crecimiento sostenible y rentable, y con una base financiera mucho más sólida que antes. Nuestros inversores reconocieron eso”, dijo Liz Coddington, directora financiera de Peloton, en una entrevista con CNBC. “Creo que creen en nuestra visión y en la transformación de nuestro negocio. Fue un gran voto de confianza para el futuro de Peloton”.

Los desafíos que enfrenta Peloton

Aunque la refinanciación le ha dado a Peloton un respiro, no es una solución definitiva. Bajo los nuevos términos, Peloton ahora gastará alrededor de $133 millones anuales en intereses, comparado con los aproximadamente $89 millones anteriores. Esto complicará sus esfuerzos para mantener un flujo de caja positivo.

Coddington reconoció a CNBC que el aumento en los gastos de intereses afectará el flujo de caja, pero explicó que esta es una de las razones por las que la compañía comenzó a reducir costos a principios de mayo. El plan espera reducir los gastos anuales en más de $200 millones.

Incluso con los pagos de intereses más altos, Coddington espera que la compañía pueda mantener un flujo de caja positivo sin necesitar un crecimiento significativo a corto plazo.

“El plan de reducción de costos nos dio más confianza en esto”, afirmó Coddington.

Aunque Peloton insiste en que los inversores apoyaron su refinanciación porque creen en su estrategia, algunos podrían estar posicionándose para beneficiarse si la empresa fracasa.

Dos de los mayores acreedores de Peloton, Soros Fund Management y Silver Point Capital, son conocidos por invertir en empresas en dificultades. Como los préstamos de Peloton en los que invirtieron están asegurados, están en una posición privilegiada dentro de la estructura de capital. Si Peloton no logra recuperar su negocio y termina considerando o declarando la bancarrota, sus acreedores estarían en una posición fuerte para tomar el control de la empresa.

“Describiría esta refinanciación y recapitalización como oportunista”, dijo Evan DuFaux, analista de situaciones especiales en CreditSights y experto en deuda en dificultades. “Es un movimiento inteligente, oportunista y un poco arriesgado”.

Silver Point se negó a comentar. Soros no respondió a una solicitud de comentarios.

¿Más recortes de costos en el horizonte?

Peloton está en una mejor posición financiera que hace unos meses, pero aún necesita enfrentar los problemas de demanda que han persistido desde que terminó la pandemia de Covid-19 y definir el tipo de negocio que será en el futuro.

“Realmente es una medida temporal porque la refinanciación compra tiempo, pero no soluciona ninguno de los problemas subyacentes en Peloton”, dijo Neil Saunders, director general de GlobalData Retail. “Esos son problemas diferentes a la refinanciación”.

Tras la salida del ex CEO Barry McCarthy y con dos miembros de la junta, Karen Boone y Chris Bruzzo, ahora a cargo, Peloton debe decidir: ¿es una empresa de contenido, como el Netflix del fitness, o una empresa de hardware que necesita desarrollar nuevas estrategias para vender su costoso equipo?

Hasta ahora, intentar ser ambas cosas no ha sido exitoso.

“Van a tener que tomar decisiones sobre qué partes del modelo son viables y cuáles no, o qué pueden hacer para avanzar sin perder el gran valor de marca que aún tienen, especialmente con su base de seguidores leales”, dijo Scott Stuart, CEO de Turnaround Management Association y experto en reestructuraciones corporativas.

“El dinero no lo arregla todo, y cuanto más dinero tomas y más refinancias, más problemático se vuelve”, agregó.

Simeon Siegel, analista minorista de BMO Capital Markets, sugirió que Peloton podría comenzar a abordar sus problemas olvidándose temporalmente de crecer y enfocándose en “abrazar” a sus millones de seguidores leales.

Señaló que la empresa genera alrededor de $1,600 millones en ingresos recurrentes de alto margen por suscripciones y obtiene más de $1,100 millones en ganancias brutas de ese lado del negocio.

“El problema es que pierden dinero. ¿Cómo pierdes dinero si estás generando mil millones de dólares en ganancias brutas recurrentes?” dijo Siegel. “Bueno, tomas todas esas ganancias brutas y las gastas tratando de perseguir un nuevo crecimiento”.

Siegel mencionó que Peloton podría generar alrededor de $500 millones en EBITDA si recorta los gastos en investigación y desarrollo, marketing y otros gastos corporativos. Por ejemplo, el presupuesto de marketing de Peloton es alrededor del 25% de las ventas anuales, y si la empresa lo reduce incluso al 10%, aún estaría en el “escalón superior de la mayoría de las marcas”, dijo Siegel.

“Su deuda es aterradora en una empresa que está quemando efectivo, pero no da miedo en una empresa que puede generar quinientos millones de dólares de EBITDA”, dijo. “Tienen un negocio que está generando una cantidad tremenda de efectivo. Necesitan dejar de gastarlo”.

En mayo, Peloton anunció que recortaría el 15% de su fuerza laboral corporativa, pero puede ser más reacia a abandonar su estrategia de crecimiento. El fundador de Peloton, John Foley, estableció una meta de crecimiento a 100 millones de miembros, y McCarthy adoptó el objetivo cuando asumió el cargo. A fines de marzo, Peloton tenía alrededor de 6.6 millones de miembros, muy por detrás de esa meta a largo plazo.

Desde que la compañía anunció su plan de recorte de costos, la salida de McCarthy y otro desastroso informe de ganancias a principios de mayo, Peloton ha guardado silencio sobre su estrategia. La empresa mencionó que está buscando un nuevo CEO permanente, y la persona que contrate ofrecerá pistas sobre la dirección de la compañía.

Si contrata a otro “CEO de tecnología de hipercrecimiento” como McCarthy, quien había trabajado en Netflix y Spotify, entonces Peloton probablemente enfrentará los mismos problemas, dijo Siegel. Pero si contrata a alguien diferente, podría señalar un cambio de estrategia.

Cambio en la programación de contenido

Un cambio notable en Peloton es su horario de programación en vivo. La compañía actualmente ofrece clases de transmisión en vivo desde su estudio en Nueva York los siete días de la semana, pero a partir del miércoles, eso cambiará a seis. El mes pasado, su estudio en Londres pasó de siete días de clases en vivo a cinco.

“Todos vamos a seguir creando, generando contenido social y lanzando nuevas clases”, dijo Jen Cotter, directora de contenido de Peloton, a CNBC. “Creo que solo usaremos el espacio mental que se habría dedicado a las clases en vivo ese día para idear nuevos programas, nuevas formas de distribuir contenido de bienestar, nuevas categorías de negocios en las que incursionar, como nutrición y descanso y sueño, que no hemos hecho tan profundamente como planeamos hacerlo”.

Cotter añadió que el cambio ahorrará algo de dinero, pero es más una oportunidad para hacer un mejor uso de su personal de producción que una medida de recorte de costos.

Por ejemplo, en mayo, la compañía se asoció con Hyatt Hotels mientras intenta generar nuevos ingresos y diversificar sus fuentes de ingresos. Como parte del acuerdo, cientos de propiedades de Hyatt estarán equipadas con equipos de Peloton, y los huéspedes tendrán acceso a clases personalizadas de Peloton en los televisores de sus habitaciones en alrededor de 400 ubicaciones. El ajuste en el horario permitirá que el personal esté disponible para crear contenido para proyectos como la asociación con Hyatt.

El cambio se produce después de que tres entrenadores de Peloton, Kristin McGee, Kendall Toole y Ross Rayburn, decidieran no renovar sus contratos con la empresa.